Eines gleich vorweg: Wenn Sie hier einen fertigen Fragenkatalog erwarten, muss ich Sie enttäuschen. Ich habe nämlich keine standardisierte Frageliste, die ich in meinen Mandaten Punkt für Punkt abarbeite. Dafür sind die Unternehmen, ihre Situationen und meine Aufgabenstellungen zu unterschiedlich.
Es gibt aber einige Fragen, die sich für mich deshalb bewährt haben, weil sie mir ziemlich rasch zu einem guten Überblick über ein Unternehmen verhelfen.
1. Frage: Womit verdienen Sie Ihr Geld?
Natürlich kenne ich den Jahresabschluss jedes Unternehmens, in dem ich als Interim Manager tätig bin. Die Unternehmenszahlen sehe ich mir vor jedem Mandat an. (Möchten Sie mehr wissen über die ersten 30 Tage als Interim CFO in einem Unternehmen? In diesem Blog lesen Sie alles zu diesem Thema.)
Der Jahresabschluss erklärt mir aber nicht, wie die Einnahmen zustande kommen.
Deshalb möchte ich am Beginn jedes Mandats wissen:
- Mit welchen Produkten, Kunden oder Geschäftsbereichen verdienen Sie Ihr Geld?
- Wo entstehen regelmäßig Verluste oder ungewöhnlich hohe Kosten?
- Welche Kostenpositionen haben sich in letzter Zeit deutlich verändert und warum?
- Welche Geschäfte sehen auf den ersten Blick profitabel aus, sind es bei genauer Betrachtung aber vielleicht gar nicht?
- Wo wird Kapital gebunden, ohne dass daraus entsprechender Nutzen entsteht?
Mit der Frage “Womit verdienen Sie Ihr Geld?” möchte ich der wirtschaftlichen Ursache für die Zahlenlage auf den Grund gehen. (Foto: Jakub Zerdzicki/unsplash)
2. An welchen Kennzahlen orientieren Sie sich?
Es gibt Unternehmen, die verfügen über eine Vielzahl an Berichten und Unmengen an Zahlenmaterial. Das sagt aber noch lange nichts darüber aus, ob ein Unternehmen auch über die richtigen Informationen verfügt.
Deshalb frage ich beispielsweise: Welche Zahl(en) schaut sich die Geschäftsführung jeden Montag als Erstes an?
Und dann weiter:
- Woher stammen diese Zahlen?
- Wie aktuell sind sie?
- Wer überprüft sie?
- Gibt es unterschiedliche Versionen von derselben Kennzahl?
- Gäbe es wichtige Informationen, die fehlen?
- Welche Berichte werden erstellt, obwohl sie kaum jemand nutzt?
Hier sehe ich, ob das Berichtswesen so funktioniert, dass wichtige Entscheidungen zahlenbasiert vorbereitet werden.
3. Wo wird noch mit Excel, auf Zuruf oder dank Erinnerungsmails gearbeitet?
Mich interessieren besonders jene Abläufe, bei denen Mitarbeiter sagen: „Das machen wir schon immer so.“ Hier lohnt es sich meistens, ganz genau hinzuschauen, denn meist ist das immer-schon-Gemachte ein Indiz dafür, dass wichtige Neuerungen versäumt wurden.
Ich frage dann etwa:
- Welche Arbeitsschritte werden mehrfach erledigt?
- Welche Daten werden händisch von einem System ins andere übertragen?
- Wo entstehen regelmäßig Unschärfen?
- Wo müssen Sie rückfragen?
- Welche Aufgaben funktionieren nur deshalb, weil eine bestimmte Person jeden Monat daran denkt?
- Welche Abläufe brechen sofort zusammen, wenn jemand zwei Wochen auf Urlaub ist?
Wo gibt es unnötig komplizierte Prozesse oder solche, die zu stark von einzelnen Personen abhängig sind? (Foto: absolutvision/unsplash)
4. Wer entscheidet hier was?
Einer der ersten Schritte, bevor ich ein Mandat annehme, ist, dass ich mir das Organigramm schicken lasse. Ich lese daraus ab, wer wofür zuständig ist. Im Unternehmensalltag können Entscheidungswege aber völlig anders aussehen.
Deshalb interessiert mich:
- Wer darf hier Entscheidungen treffen?
- Wer trifft sie tatsächlich?
- Welche Entscheidungen werden immer wieder nach oben weitergereicht?
- Wo warten Mitarbeiter auf Freigaben?
- Bei welchen Themen fühlt sich niemand wirklich zuständig?
- Wo greifen mehrere Personen in denselben Prozess ein?
Besonders aufschlussreich ist für mich die Frage: „Wenn morgen eine schnelle Entscheidung notwendig wäre: Wer würde sie treffen?“
Die Antwort lässt in aller Regel mehr Rückschlüsse zu über eine Organisation als jedes Organigramm.
5. Was verhindert exzellente Arbeit der Mitarbeiter?
Ich frage Mitarbeiter immer nach ihren Problemen im Unternehmen bzw. im Arbeitsalltag. Aber nicht nur. Noch viel interessanter finde ich die Antworten auf folgende Frage: „Was müsste sich ändern, damit Sie Ihre Arbeit optimal und mit exzellenten Ergebnissen erledigen könnten?“
Darauf folgen oft sehr konkrete Hinweise:
- fehlende Informationen,
- umständliche Freigaben,
- ungeklärte Verantwortlichkeiten,
- ungeeignete Systeme,
- doppelte Arbeiten,
- unrealistische Termine oder
- mühsame Abstimmungen
Diese Informationen entscheiden in der Regel darüber, ob eine Finanzorganisation gut läuft oder nicht. (Foto: Florian Schmetz/unsplash)
6. Welche Probleme sind längst bekannt, werden aber trotzdem nicht gelöst?
Wer noch nie als Außenstehender ein Unternehmen analysiert hat, würde nicht glauben, wie viele unausgesprochene Themen es gibt, die das ganze System zum Stocken bringen. Daher lautet eine meiner wichtigsten Fragen: „Worüber ärgern Sie sich hier schon seit Jahren?“
Die Befragten sind jedes Mal überrascht, wenn diese Frage kommt. Und dann sind sie dankbar, dass sie offen reden können. Sehr oft schlummern in Unternehmen alt bekannte Themen, die vielen Teammitgliedern ein Dorn im Auge sind. Sie wurden auch bereits angesprochen und lokalisiert. Passiert ist nichts oder zu wenig, etwa mittels einer Zwischenlösung.
Dann möchte ich wissen:
- Warum wurde ein bestimmtes Thema bisher nicht gelöst?
- Gab es bereits Lösungsversuche?
- Woran sind sie gescheitert?
- Woran liegt es, dass es keine Lösung gibt? Zeit, Geld, Verantwortung, Entscheidungsschwäche?
- Welche Folgen hätte es, wenn alles noch ein weiteres Jahr so bleibt?
7. Die letzte Frage stelle ich mir selbst: Gibt es das ursprüngliche Problem überhaupt noch?
Als Interim CFO werde ich häufig mit einem klar formulierten Auftrag ins Unternehmen geholt. Nach den ersten 30 Tagen stellt sich ein Thema oft ganz anders dar als zu Beginn angenommen. So kann es sein (und war auch schon oft so), dass ein Auftrag lediglich ein Symptom beschreibt, aber nicht dessen Ursache.
Deshalb prüfe ich nach den ersten 30 Tagen:
Bearbeiten wir gerade wirklich den Kern eines Problems oder nur dessen Folgen?
Für mich ist das eine der entscheidenden Fragen eines Interim-Mandats. Lieber korrigiere ich nach zwei Wochen meine ursprüngliche Einschätzung, als drei Monate lang sehr konsequent am falschen Problem zu arbeiten.
