„Sparringspartner“ ist in der Business-Sprache als Fachbegriff fest verankert. Klingt ja auch toll. So nach Punktesieg im Boxkampf, so martialisch, so muskelbetont. Gerade im Controlling werden (Interim-)Manager als Sparringspartner gesucht. Man möchte einen Profi, der weiß, wo der Hammer hängt und mit bewährten Methoden und verfügbaren Ressourcen das Unternehmen auf Schiene bringt. Anders gesagt: Controller sollen das Management unterstützen, Entwicklungen im Unternehmen hinterfragen und mit den Fachbereichen auf Augenhöhe über Zahlen sprechen. Die Realität sieht oft ein bisschen anders aus, und das finde ich schade. Denn aus dem berühmten Sparring wird oft ein „Wasch-mich-aber-mach-mich-nicht-nass“.
Sparringspartner gesucht? Geben Sie einen Rahmen vor!
Bei der Suche nach einem Sparringspartner sollte sich die Geschäftsführung eines bewusst machen: Man muss diese Form der Zusammenarbeit wollen und im Unternehmen mittragen. Sonst wird es mit dem Sparring nicht funktionieren.
Lassen Sie es mich erklären: Es beginnt schon bei der Budgeterstellung. Angenommen, das Controlling erstellt ein Budget und verteilt es anschließend an die Abteilungen – wo gibt es dann noch eine Möglichkeit, sich über etwaige Abweichungen auszutauschen?
Das bedeutet: Wenn der Controller ein echter Sparringspartner sein soll, müssen die Fachbereiche an ihrem Budget mitarbeiten. Mehr noch: Damit Finance zum Sparringspartner der Fachbereiche werden kann, muss die Geschäftsleitung diese Form der Zusammenarbeit aktiv vorleben und einfordern. Dazu ist eines nötig: Genaue Vorgaben für die Budgeterstellung sowie dafür, wie Abweichungen analysiert und dokumentiert werden.
In einem monatlichen Steuerungsmeeting sollten die wesentlichen Abweichungen gemeinsam besprochen werden. Die Beteiligten betreiben Ursachenforschung und legen konkrete Maßnahmen fest, und die Geschäftsführung sorgt dafür, dass dieser Austausch verbindlich stattfindet.
Erst auf dieser Basis kann Finance jene Sparringspartnerschaft mit den Fachbereichen entwickeln, von der in Unternehmen so häufig gesprochen wird.
Ein Vertriebsleiter kennt seine Kunden und seine Absatzplanung besser als der Interim-Controller. Der Einkauf kann einschätzen, welche Preisentwicklungen oder Bestellmengen realistisch sind. Diese Informationen gehören in den Budgetprozess.
Die Aufgaben des Controllers ist dann, die einzelnen Planungen zusammenzufassen und zu prüfen, welche Rolle sie sich im gesamten Unternehmensbudget spielen.
Ziele und KPIs betreffen alle Abteilungen
Aus dem Budget entstehen dann die Kennzahlen für die einzelnen Bereiche. Dazu gehören jene KPIs, anhand derer sich die Entwicklung während des Jahres beurteilen lässt.
Ein Vertriebsleiter muss beispielsweise wissen, welche Umsatz- und Margenziele seinem Budget zugrunde liegen. In der Produktion können Bestände oder Auslastung relevante Größen sein. Welche Kennzahlen sinnvoll sind, hängt vom Unternehmen und vom jeweiligen Bereich ab.
Als Interim-Controller kann ich diese Größen aufbereiten und Zusammenhänge im Unternehmen sichtbar machen. Die Verantwortung für die beeinflussbaren Zahlen bleibt bei den jeweiligen Führungskräften. Das muss die Unternehmensführung wissen und auch entsprechend kommunizieren. Sonst wird aus dem Sparringspartner schnell ein einsamer Rufer im Wald. (Oliver Strass, Interim Manager of the Year 2026)
Foto: Melody Zimmerman/unsplash
Abweichungen? Reden wir darüber (und ignorieren sie nicht)!
Als geborener Zahlenfuchs finde ich Controlling natürlich an sich schon spannend. Besonders aufregend wird es spätestens dann, wenn der Plan und die tatsächliche Entwicklung der Kennzahlen auseinanderdriften.
Eine einzelne Abweichung im Monatsbericht ist noch kein Grund zur Sorge. Aber: In jedem Unternehmen braucht man einen festgelegten Prozess, in dem der (Interim-)Controller und die Fachbereiche regelmäßig über die Kennzahlen sprechen.
- Die Fachabteilung bringt ihre Einschätzung ein: Welche Entwicklung steckt hinter dieser oder jener Zahl? Welche Maßnahmen und Änderungen gibt der eigene Bereich her?
- Das Controlling betrachtet parallel zu den Abteilungszahlen immer die Folgen für das Gesamtunternehmen. Eine bessere Auslastung kann beispielsweise an anderer Stelle höhere Bestände verursachen. Steigende Umsätze helfen der Liquidität wenig, wenn es auf der anderen Seite offene Forderungen gibt.
Solche Gespräche zwischen dem Interim Controller und den Abteilungen müssen von der Geschäftsführung eingefordert und im Unternehmensalltag verankert werden. Sonst bleibt der Austausch vom persönlichen Engagement einzelner Mitarbeiter abhängig.
In diesem Blog finden Sie Antworten auf folgende Fragen zum Thema Sparringpartner Controlling:
Wie geht ein Sparringspartner im Controlling richtig mit Planabweichungen und Kennzahlen um?
Am wichtigsten ist ist eine strukturierte und von der Geschäftsführung getragene Sparringspartnerschaft zwischen Controlling und Fachbereichen.
Diese Sparringspartnerschaft ruht auf drei Säulen:
- Frühzeitige Einbindung und genau definierte Verantwortungen
- Strukturierte Prozesse für Abweichungen
- Ursachenforschung
- Rolle der Geschäftsführung
Wie kann die Geschäftsführung den Austausch mit dem Sparringspartner optimal unterstützen?
Damit der Austausch zwischen Controlling und Fachbereichen als echte Sparringspartnerschaft funktioniert, muss die Geschäftsführung die Rahmenbedingungen schaffen und die Zusammenarbeit aktiv steuern.
Welche Rolle spielt ein Interim Controller als Sparringspartner bei Abweichungen?
Ein Interim Controller sollte bei der Analyse und Handhabung von Planabweichungen folgende Aufgaben erfüllen:
- Einbringen von Expertise und Einsatz bewährter Methoden
- Analyse von Gesamtzusammenhängen im Unternehmen
- Moderation des Abweichungsprozesses in regelmäßigen Gesprächen mit den Fachabteilungen
- Keine Übernahme operativer Verantwortung für die Unternehmenszahlen. Die Verantwortung für die Beeinflussung dieser Kennzahlen weiterhin bei den jeweiligen Führungskräften.
