1. Finanzstrategie:
Der unverklärte Blick nach vorne
Unternehmensziele sind schnell formuliert doch die entscheidende Frage bleibt oft unbeantwortet: Können wir uns das wirklich leisten?
Meist geht es um Wachstum, Investitionen oder Internationalisierung. Ohne klare Finanzstrategie bleiben sie jedoch ein Risiko. Viele Unternehmen starten ambitionierte Vorhaben, ohne die finanziellen Auswirkungen, Abhängigkeiten und Worst-Case-Szenarien wirklich zu kennen.
Die Folge: Entscheidungen basieren auf Hoffnung statt auf belastbaren Zahlen und finanzielle Risiken werden erst sichtbar, wenn der Handlungsspielraum bereits eingeschränkt ist.
Bevor Sie also am „Wunschbaum“ rütteln und versuchen, definierte Ziele zu erreichen, setzen Sie auf eine solide Finanzstrategie. In meiner Funktion als CFO sehe ich mich an Ihrer Seite als Ermöglicher und Risikoreduzierer: ich prüfe, ob Ihre Ziele finanziell tragfähig sind, zeige realistische Szenarien auf und sorge dafür, dass Ihre Strategie und die finanzielle Realität zusammenpassen.
2. Sparringpartner für Entscheidungen
Viele Entscheidungen entstehen im Spannungsfeld zwischen Ambition und finanzieller Realität. Projekte wirken sinnvoll, Budgets sind grob geplant, Vorhaben strategisch gewollt doch die entscheidenden Fragen bleiben oft offen: Was bedeutet das konkret in Zahlen? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein? Und was passiert, wenn es anders kommt als geplant?
Ohne kritisches Sparring werden Projekte entweder zu optimistisch bewertet oder aus Unsicherheit gebremst. Beides kostet Zeit, Geld und Vertrauen in die Geschäftsführung.
Ein CFO bringt genau dieses Sparring ein. Er hinterfragt Vorhaben konsequent, macht Risiken sichtbar und sorgt dafür, dass Projekte nicht am Bauchgefühl scheitern oder abgelehnt werden, sondern unter klar definierten Bedingungen realistisch umgesetzt werden können.
Ich sehen mich als CFO nicht als Verhinderer, sondern als “Ermöglicher mit Leitplanken”, der Risiko oder Stillstand abfedert.
3. Liquiditätssicherung:
Sauerstoff fürs Unternehmen
Über Liquidität spricht man selten in guten Zeiten. Solange Gehälter pünktlich bezahlt werden, Lieferanten nicht nachfragen, Umsätze wachsen und Projekte laufen gibt es scheinbar keinen Grund, Liquidität zum Thema zu machen. Würden Sie einen Liquiditätsengpass rechtzeitig erkennen oder erst, wenn es bereits kritisch ist?
Dass zu wenig Liquidität vorhanden ist, zeigt sich oft plötzlich und unerwartet. In vielen Unternehmen werden es erst sichtbar, wenn der Handlungsspielraum bereits eingeschränkt ist: Investitionen müssen verschoben werden, Banken stellen Fragen, Entscheidungen werden defensiv.
Ohne aktive Steuerung entsteht eine gefährliche Diskrepanz zwischen Profitabilität auf dem Papier und tatsächlicher Zahlungsfähigkeit.
Das muss nicht sein. Ein CFO sorgt dafür, dass Liquidität nicht dem Zufall überlassen wird, indem er die Sauerstoffzufuhr für das Unternehmen richtig drosselt. Er erkennt früh, wenn es zu Engpässen kommt und steuert Cashflow, Working Capital und Finanzierung.
Als CFO übernehme ich die Funktion des Risikofrühwarnsystems und halte Ihr Unternehmen handlungsfähig, zahlungsfähig und profitabel.
4. Controlling & Reporting:
Klarheit statt Zahlenfriedhof
Viele Unternehmen ersticken nicht an zu wenigen Zahlen sondern an zu vielen.
In der Praxis bin ich immer wieder erstaunt, welche Lebensdauer manche Zahlen haben. Einmal für eine konkrete Frage oder ein Projekt erhoben, tauchen sie Jahre später noch immer in Reports auf obwohl niemand mehr weiß, wofür sie noch benötigt werden.
Das Ergebnis: Zeitaufwändige Berichte, die gelesen werden müssen aber kaum Entscheidungen ermöglichen. Statt Klarheit entsteht Verwirrung: Welche Zahlen sind wirklich relevant? Welche Entwicklung ist kritisch? Wo besteht Handlungsbedarf?
Reporting darf kein Selbstzweck sein! Als CFO sorge ich dafür, dass Ihr Controlling und Reporting wieder Orientierung gibt, daß Zahlen verständlich, konsistent und entscheidungsrelevant sind.
Bei mir gibt es vielleicht weniger Berichte, dafür die richtigen. Und diese sind idealerweise so aufbereitet, dass Sie sie auch ohne Taschenrechner verstehen.
5. Budget- und Forecast-Prozesse:
Planung mit Realitätssinn
In Unternehmen wird viel geplant, aber die Wirklichkeit hält sich selten an Pläne. Budgets werden verabschiedet und wenig später relativiert. Forecasts verlieren schnell ihre Aussagekraft, weil Umsätze sich verschieben oder Kosten unerwartet entstehen. Planung wird zur Pflichtübung statt zur echten Steuerungsgrundlage.
Das Ergebnis: Entscheidungen basieren auf veralteten Annahmen, Überraschungen häufen sich und finanzielle Sicherheit geht verloren: Haben Sie das Gefühl, dass Ihnen Planung nichts bringt? Können Sie sich auf Ihre Finanzplanung verlassen, oder planen Sie, um geplant zu haben?
Als CFO weiß ich, worauf es bei einer Finanzplanung ankommt, die der Realität standhalt. Ich etabliere strukturierte Planungsprozesse, die regelmäßig überprüft und angepasst werden, damit Ihnen die Planung Orientierung gibt und zu einem verlässlichen Entscheidungswerkzeug wird.
6. Entscheidungsgrundlage statt Analyse-Frust ohne Ergebnisse
Excel-Tabellen können viel. Sie können nur eines nicht: Die richtige Entscheidung treffen. Komplexe Excel-Modelle, aufwendige Berechnungen und unterschiedliche Annahmen liefern Zahlen, aber keine Klarheit. Am Ende bleibt die Frage: Was bedeutet das konkret für unsere Entscheidung?
Wenn Zahlen nicht eingeordnet werden, entsteht Entscheidungsdruck statt Sicherheit. Risiken bleiben abstrakt, Konsequenzen schwer greifbar.
Der Mehrwert eines CFOs liegt nicht in der Anwendung von klugen Formeln, sondern in der richtigen Interpretation der Unternehmenszahlen. Durch klare Szenarien, verständliche Sensitivitätsanalysen und konkrete Empfehlungen schafft er Transparenz über Chancen, Risiken und Auswirkungen damit Entscheidungen bewusst und nicht aus Unsicherheit getroffen werden.
In meiner Funktion als CFO sehe ich mich als Ihr Zahlen-Übersetzer und Entscheidungsbegleiter.
7. Datenstruktur:
CFO als Architekt hinter den Zahlen
In vielen Unternehmen stammen Finanzdaten aus verschiedenen Systemen, werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten gezogen und unterschiedlich interpretiert. Die Folge: Diskussionen über Zahlen statt über Entscheidungen und schwindendes Vertrauen in die eigene Datenbasis:
Welche Zahl stimmt eigentlich, wie belastbar ist unsere Planung wenn die Datengrundlage unklar ist? Disktuieren wir über Inhalt, oder über Zahlen?
Ohne klare Datenarchitektur fehlt eine verlässliche Grundlage für Reporting, Planung und Steuerung. Entscheidungen verzögern sich oder werden infrage gestellt, weil niemand sicher ist, welche Zahl gilt.
Als CFO verstehe ich mich als Strukturgeber und Vertrauensanker:
Ich definiere, etabliere und verantworte die Datenstruktur im Unternehmen und weiß damit, welche Daten wo liegen, wie sie zusammengeführt werden und welche „Single Source of Truth“ gilt. Damit Sie jederzeit Zugriff auf Zahlen bekommen, denen sie vertrauen können, als Grundlage für Ihre Entscheidungen.
8. Führung des Finance-Teams:
Menschen machen den Unterschied
Systeme liefern Daten, Teams liefern Ergebnisse. Besonders in Transformations- oder Wachstumsphasen zeigt sich, dass ohne klare Führung oft Unsicherheit, Prioritätskonflikte und ein reaktiver Arbeitsmodus entsteht, wo das Finance-Team nur mehr verwaltet, statt aktiv zu steuern:
Nutzen Sie Ihr Finance-Team wirklich als Steuerungsinstrument oder verwalten Sie Zahlen? Ist Ihr Finance-Team auf Wachstum und Veränderung vorbereitet?
Ein CFO führt das Finance-Team mit klarer Richtung, entwickelt Kompetenzen gezielt weiter und macht Finance fachlich wie menschlich zu einem echten Business-Partner. Gerade dann, wenn Veränderung stattfindet, ist das häufig der entscheidende Hebel für nachhaltigen Erfolg.
In meiner Funktion als CFO entwickle ich Ihr Finanzteam vom Verwalter zum Gestalter, der die Geschäftsführung spürbar entlastet und für Struktur und Ruhe sorgt, wenn der Druck steigt.
Sehen Sie sich mit Ihrem Unternehmen bei einem oder mehreren Punkten angesprochen?
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